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第9部分（第1页）

应该说企业在没有做到超大规模前，战略规划有老板一人足矣。

因为在一个企业里，从创立到成长到壮大的过程中，谁对企业的战略最清楚？那就是老板。

但是当企业做到超大规模时，战略规划就成了第一需要，因为老板的时间和精力顾不过来了，已很难一个人完成战略规划。

他没有时间和精力去搜集、整理、分析诸多影响战略决策的内外资源信息要素。

而要想把企业的战略规划好，就必须把影响企业决策的内部要素和外部要素，尽可能地搜集到位、正确分析。

所以当企业做到超大规模时，就必须有专门的战略研究和规划机构，组织一批具有战略规划能力的团队，来帮助老板搜集影响企业战略发展的里里外外要素，并把这些要素运用专业工具和方法，进行综合分析形成一种战略决策的基本要素。

所以当企业超大规模时，战略决策是最重要的。

为何战略部晚成立又先被裁？

而在一个企业规模成长到一定水平时，虽然战略规划不是最主体的能力，但也往往需要成立这样的部门，来辅助老板和决策层做一部分战略规划工作。

在我们猎头服务的经验当中，企业在突破百亿规模时，往往会成立战略规划部，寻找战略规划总经理。

但是这样的企业能不能做到超大规模，比如说千亿以上的规模，是个未知数。

而一旦企业迈入了千亿规模，战略规划能力就是企业的主体能力了，企业的战略规划机构就是第一机构。

但是许多企业做不到这种规模就夭折了，尤其是民营企业。

因此，作为职业经理人，要想做战略规划老总就要明白这一点：战略规划往往是民营企业成长过程中最晚成立的一个机构。

而当它做不到超大型规模的时候，或者说当它遇到困境的时候，或萎缩的时候，最先裁减的部门往往是战略规划机构。

因为企业不到超大规模，最没用的部门就是战略规划部。

战略规划老总如何自我规划？

那么作为战略规划老总，想从事战略规划的专业时，该怎么做自己的职业规划呢？

首先，要判断这个企业能不能做到超大型规模，这是一种战略性眼光。

其次，做战略规划时候，应该明白战略规划老总应该具备的能力，尤其在中国目前环境下应该具备的能力：第一，战略性思维能力。

第二，战略规划能力。

第三，提供战略决策支持能力。

第四，战略并购能力。

第五，处置资产能力。

第一，战略思维能力。

只有具备战略性思维的人，才能发现哪些企业将来能够做大做强。

从局部到全局、从全局到局部，多元的、开放的、大开大合的一种思维能力叫战略规划能力。

战略思维能力和战略规划能力同等重要，是做战略规划能力的必要条件。

战略思维能力中重要的一点，就是创新思维的能力。

思维的速度不一定要求有多快，但思维的宽度、深度和精度要足够。

第二，战略规划能力。

就是要把战略构想分解规划成具体的实施步骤和细节，而且找到与这些规划匹配的有效资源。

第三，提供决策支持能力。

战略规划老总还必须有决策支持能力，无论多好的战略构想和战略细节规划，必须要与决策机构沟通，与董事会成员沟通。

这就需要强大的沟通能力，为董事会决策提供支持依据。

第四，战略并购能力。

战略决策完成后，战略规划还必须由各个执行部门具体配合落实。

战略规划总要督促和辅导具体的运作部门执行战略规划。

同时企业也需要进行产业并购与整合。

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