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第7部分（第1页）

”

为成功项目创造空间并不难。

成功的领导者善于放开手脚，而不会对人们的思想和行动设置诸多限制。

通过阐述问题、目标和时间表，他们为创造的空间设定了范围。

他们告诉人们目标可以达成，并且帮助移开障碍物。

着手解决难题的人首先必须相信解决方案是可能的，不论同事或上司说些什么。

Unigamble公司的一名主管运营的高管并非随便地为生产可靠性设定目标。

他首先告诉自己，达到85％的可靠性是完全可能的，虽难做到，但能做到。

这样的信心为人们打开了放手一搏的大门。

别给员工失败的空间

变革管理专家们总是告诉经理人要给员工留下失败的空间，目的是鼓励员工冒险。

他们开玩笑说，如果一个项目失败了，带头人不应被解雇，因为公司已经为他支付了昂贵的培训费。

用这种逻辑来看，你也许会以为，在失败时提供软着陆会是创造空间的好办法。

然而，事实并非如此。

成功项目的领导人总是积极地抵制各种失败。

他们生活的环境一点儿也不安全。

在基于因特网的B2B媒体和交易公司Vertical，员工对失败的抵触情绪创造出了比软着陆更大的空间。

公司首席执行官沃尔什（Mark　Walsh）描述说：“在20世纪90年代末，公司事业如日中天，其他公司竞相效仿。

2001年因特网泡沫破碎时，身边所有的公司都在宣告破产，我们自己也濒临破产边缘。

但我们当中没有人愿意承认网络业走到了尽头，而是继续自己的事业。

我们就是不想失败。

我们互相依靠，创造了一种‘我们对抗世界’的态度，一种责任感和一种不成功则成仁的信念。

这样的心理支撑了我们，让我们充满斗志。”

　沃尔什的战略成功了―他带领团队将Vertical转型为一个采购分析软件和服务公司，至今仍在市场上占有一席之地。

很好的财务管理观点，以前美国人在这方便确实很自大，以为有技术就有了一切，殊不知现在时地球村，基本没有技术差距差到无法鸿越。

即从经济危机后，美国人也学会了如何进行cost　down了，而且目前美国在海外的公司基本都是聘请东南亚的或者中国台湾地区的管理人员来进行现场管理誓把cost　down进行到底。

这就似乎美国人的聪明之处：善变，善学。

利润等于成本减去浪费，意思是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。

作者：姜汝祥　　　　　来源：中信出版社　　　　　发表时间：2010…06…18

产品的成本是多少，消费者是不会考虑的，消费者考虑的是产品的价值，对于自由竞争中的企业来说，要想不被淘汰，降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。

利润等于成本减去浪费，意思就是说，成本是无辜的，真正导致利润下降的是浪费。

我们去日本丰田参观的时候，第一站是名古屋，刚下飞机，丰田人就自豪地说：“为了世博会，名古屋需要修建一个新机场，但日本政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算费用的23，就把机场建好了。”

直到今天，名古屋机场仍然是由丰田经营。

据说，这是日本新机场中，最快速获得赢利的机场之一。

由此，我们看到了丰田所代表的精益思想，为什么丰田会受到全球尊重，成为全世界企业学习的标杆，因为这种思想不仅是从公司赢利的角度出发，而且更是从消费者角度出发的。

在财务上，有一个基本的公式，那就是利润等于价格减去成本，而浪费无疑就是企业最大的成本。

丰田把自己管理的目标放到消除浪费上，企业节省的费用就等于获得的利润。

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