第二步棋：扩大影响。

要求全体销售与售前顾问对此事进行反省、开展自我批评。

把公司处理这种事情的决心和力度告诉给每个人，起到威慑作用。

第三步棋：内部管控。

改善销售报表的传递时间，去掉每个层级的报表统计人员。

从销售人员到销售经理，再到销售总监，报表的传递线上只有三人知道，其他人一概不允许过问及接触项目信息。

一旦出现商机泄露，首先采取干部问责制，严厉处罚，牵涉人等就地免职。

第四步棋：团队作战。

以商机为单位，组成销售与售前两两搭配，再加上销售经理做指导，形成一个利益共同体的小团队。

任何具体信息只有这三人最清楚，所有内部交流与讨论的场合，客户名称均改为代号表示，不再出现具体名字。

四步棋连续下完后，对整个销售团队影响很大。

大家在办公室没敢议论，但私底下探讨得很厉害。

但大部分人都很赞同公司的做法。

唐帅对这个结果，还不是很满意，他无法容忍项目败在自己人手里，紧接着又处理了第二件事，就是解决销售捂单的情况。

这个问题的处理没有前面那个动静大，只是在销售内部出台了一些考核措施，把这块的内容融入到了绩效考核里，下发给每个销售人员。

总体说来，以具体项目为单位，按前期、中期和后期三个环节点，分别做了考核要求：

对于前期正在跟踪的商机，其项目信息及过程处理必须有完整资料，否则绩效考核时减分处理;

对于中途出现的商机，不给予支持与保护，包括公司资源如售前顾问的方案与演讲、中高层领导拜访与公关等;

对于后期出现要签约的商机，即使销售凭个人能力签下单，提成与奖金比例扣除一半。

这几个政策雷厉风行的执行下去，效果很快出来了。

销售人员一看公司已解决了商机泄密的根本问题，再继续捂单绩效考核很不利，双管齐下，也就没人再敢捂单了。

半个月后，唐帅再看销售报表数据，商机数量与质量比以前好了很多，这才放下心来。

姚祖山对唐帅的处理结果，也比较满意，还在私下场合夸奖了一次。

这让唐帅信心大增，对于自己以后领导销售部门也有了更多的思考和领悟。

唐帅自认为，销售部门和技术部门的管理有很大的区别。

用一句通俗的话讲，技术人员象英雄，个性很强，看重的是尊重与理解。

而销售人员则像土匪，精明者居多，更看中实质性事物。

对于英雄，适合精细式管理，圈养较好;对于土匪，适合粗线条管理，放养为宜。